Сегодня – лучшее время для старта
Многие врачи-косметологи задумываются об открытии собственной клиники. Однако, по статистике, в первый год стартапа половина начинающих врачей-предпринимателей возвращается в найм. Оставаться практикующим врачом и при этом руководить собственным бизнесом (даже если речь идет о небольшой клинике на несколько кабинетов) – вовсе не так просто.
За годы работы ко мне не раз обращались с просьбой проконсультировать по открытию или развитию клиники. Были среди таких людей и практикующие врачи. Также ко мне неоднократно приходили на собеседование доктора, которые ранее принимали в клиниках, затем пытались открыть свои маленькие предприятия, но разочаровались в этом решении и вновь возвращались в крупные клиники в качестве наемных сотрудников. Я суммировала их опыт и ошибки, и хочу поделиться этой информацией, безусловно, пропустив ее через призму собственного опыта руководства.
Я могу выделить несколько ошибок при открытии доктором своей клиники. Это даже не ошибки, а, скорее, моменты, на которые я хочу обратить внимание тех врачей, которые сейчас планируют свое дело и хотят максимально все учесть и предусмотреть.
Как доктор приходит к мысли открыть свою клинику? Обычно это происходит при совокупности нескольких факторов. Важный толчок к такому решению – когда врач сталкивается с определенными сложностями на текущем месте работы, к примеру, взаимодействие с руководством или собственником. Это бывает как в отношении системы мотивации, так и в отношении комплектации клиники определенным оборудованием и/или препаратами, коммуникации медицинского персонала и административной части.
Врач чувствует, что ему сложно здесь, понимает, что созрел иметь дело своей жизни, которому он хочет дать свое имя, развивать его и продвигать. При этом доктор имеет опыт, ресурсы на развитие, собственные средства или понимание, как привлечь инвестиции, достаточные для запуска клиники. Также, как правило, у него есть наработанная база лояльных пациентов. Часто именно эта база становится основой для нового предприятия.
Главный навык врача, который открывает клинику, – это умение лечить, умение видеть и слышать пациента, правильно назначать лечение и давать пациенту результат. Именно благодаря этому у доктора формируется его база. Может показаться, что этих навыков и компетенций достаточно, чтобы собственный бизнес стал успешным. Но любой бизнес – это система, и задача предпринимателя – ее выстроить. Кроме знаний медицинской «кухни», важно понимать принципы эффективного менеджмента.
При открытии можно обратиться в специальные организации, которые помогут сделать ремонт, организовать все в соответствии со СНиПом и СанПиНам, получить лицензию и т. д. Но потом открывшимся предприятием нужно будет управлять, и во главе угла окажутся уже не только и не столько медицинские вопросы, сколько маркетинг, бухгалтерия, IT и прочие аспекты, к которым врач ранее не имел отношения вовсе. И начинают возникать сложности.
В этом случае нужно просто сделать осознанный выбор и принять для себя решение. Первое: стать собственником, предпринимателем, управленцем, но тогда уменьшить клиническую практику, меньше времени уделять собственному развитию как врача. Второе: на первых порах продолжать прием и только со временем погрузиться в управление. Третье: остаться врачом и собственником, но нанять управленца. В этом случае нужно четко понимать, что и как контролировать.
Когда врач работает по найму, вести базу пациентов ему помогает клиника. Сервисные касания, регулирование ассортимента и прайс-листа, программа лояльности, прочие элементы создания комфортных для пациента условий и атмосферы. Организовать все это – задача руководства клиники.
При открытии своего дела доктор чаще всего рассчитывает, что его база станет основой для развития новой клиники, и здесь легко совершить одну из трех ошибок:
-
предположить, что база достаточно лояльна, и все эти нюансы не имеют для нее особого значения;
-
попытаться скопировать систему взаимоотношений с пациентами, которая была в клинике, где доктор принимал ранее;
-
вовсе начать с демпинга – предлагать большие скидки, сниженный прайс, дополнительные элементы премиального сервиса, которые экономическая модель новой клиники на самом деле не подразумевает и не сможет обеспечивать пациенту в долгосрочной перспективе.
Исследование и анализ аудитории – важный подготовительный этап в открытии клиники. Это достаточно кропотливая работа. Важно проанализировать базу и понять, насколько прайс и арсенал новой клиники будут подходить пациентам, которых врач планирует туда перевести, какая программа лояльности позволит удерживать пациентов и стимулировать «сарафанное радио», чтобы новую клинику рекомендовали, и при этом будет экономически оправдана и позволит предприятию зарабатывать. Следует признать, что часть базы будет в любом случае потеряна, но важно выделить то ядро, с которым действительно удастся плодотворно отработать, и строить систему, ориентируясь на потребности и ожидания этого ядра.
Безусловно, расчеты в той или иной форме делает каждый предприниматель, но не имея опыта, легко не учесть важные статьи затрат. В медицинском бизнесе более 60 показателей, которые нужно учитывать в расходной части. Не менее важно планировать и доходы, чего многие начинающие врачи-бизнесмены часто не делают. Без такого планирования сложно ответить на важный вопрос: когда вернутся вложенные в клинику деньги?
Перед запуском клиники необходимо просчитать все затраты, как на начальном этапе, так и на последующие пару лет, спланировать сроки получения первой прибыли и дальнейшую динамику ее роста. При планировании бюджета нужно учесть все показатели: расходы на аренду и обслуживание помещения, ремонт, оформление лицензий, клининг, эквайринг, телефония и Интернет, маркетинг внешний и внутренний, налоги, покупка или аренда косметологического оборудования, закупка препаратов и косметики, расходных материалов, зарплатный фонд, затраты на ремонт и обслуживание аппаратов, затраты на обучение сотрудников и т. д.
Ежемесячно у владельца клиники должны быть свободные средства, чтобы вкладывать их в склад, где будет все необходимое для нормальной и комфортной работы. В зависимости от ассортимента клиники такая сумма может доходить до нескольких миллионов рублей. При наличии парка аппаратов она, как правило, выше из-за стоимости расходных материалов. Например, только четыре насадки на популярный аппарат для SMAS-лифтинга – это бюджет около 700 тыс. руб.
Важно заложить в планы схему реинвестирования. Например, в первый год вся прибыль вкладывается в дооборудование клиники, а со второго года и далее определенный процент от прибыли направляется на развитие предприятия. Тогда уже можно ставить правильные и реалистичные планы, понимать, когда и при каких условиях можно приобретать дополнительный аппарат, вкладывать деньги в плановый ремонт.
У врача, запускающего свой бизнес, обычно есть довольно уверенное представление о том арсенале, который он хотел бы видеть в клинике. Особенно если на решение открыть собственное дело повлияло недовольство доктора арсеналом клиники, в которой он работал ранее. И вот представим ситуацию: врач выбирает оборудование, планирует приобрести аппарат мечты, рассчитывает, что он станет драйвером и локомотивом. Но при этом, к сожалению, не всегда задумывается о деталях дальнейшего обслуживания купленных или арендованных аппаратов, необходимости регулярно докупать расходники, обучение врачей. При заключении договора с поставщиками важно обратить внимание на нюансы: как развита сервисная служба, есть ли в штате собственный инженер, каковы особенности технического обслуживания, какие требуются дополнительные расходники и комплектующие, какие детали требуют периодической замены. Не предусмотрев все это, очень легко стать заложником ситуации, когда для починки сломанного аппарата или замены детали приходится ждать месяц. В результате клиника теряет деньги, репутацию и лояльность пациентов.
И даже если в клинике, в которой доктор работал ранее, он обращал внимание на то, как часто ломается то или иное оборудование, насколько быстро устраняются неполадки, какие возникают проблемы в работе, то в случае с новым оборудованием придется уже самостоятельно все досконально проверять и изучать.
Выбирая оборудование и препараты, необходимо учитывать как фактор популярности методики, так и фактор маржинальности той или иной услуги. Еще один спорный момент – приобретение оборудования и препарата, который не представлен широко в конкретном городе или регионе. С одной стороны, это соблазнительно – клиника отстраивается от конкурентов с появлением новинки. С другой, она одна будет вкладываться в маркетинговое продвижение аппарата или препарата, а это требует затрат. Насколько вы к этому готовы? Быть первым всегда непросто, для этого нужно иметь запас прочности, который не всегда есть у нового предприятия.
Также важно учитывать, что есть оборудование круглогодичное, а есть – сезонное. И даже с учетом того, когда планируется открытие, от этого можно и нужно отталкиваться – что-то приобрести сразу, а на что-то за полгода заработать и приобрести позже.
Немаловажный фактор при подборе косметологических аппаратов и инъекционных препаратов – возможность качественного обучения и последующего консультирования врачей. Ряд компаний-дистрибьютеров проводят лишь первичное обучение, после же их взаимодействие с клиникой находится лишь в плоскости закупок, а есть вовлеченные, гибкие поставщики, которые заинтересованы в результатах совместной работы.
Хорошим примером поставщика, с которым всегда комфортно работать, может служить компания Ipsen, поставляющая популярные инъекционные препараты Dysport, NCTF, Artfiller. За все время взаимодействия с поставщиком у нас не было нареканий ни к качеству препаратов, ни к поддержке – в плане обучения, маркетинговых инструментов, условий поставок. Такой комфорт в работе очень ценен, и несмотря на огромный выбор препаратов, который есть на рынке, несмотря на любые перипетии и кризисы, препараты компании Ipsen стабильно из года в год занимают уверенно растущую долю в оборотах клиники. Вот что значит конструктивное взаимодействие и адекватное партнерство. База инъекционного портфеля в новой клинике однозначно должна формироваться из препаратов таких надежных поставщиков – это фактор стабильности, который позволит развивать инъекционный арсенал и чувствовать себя спокойно.
При открытии своей клиники доктор обычно приглашает в команду коллег, с которыми у него сложились комфортные отношения. При этом иногда предлагает условия, которые впоследствии не сможет выполнить. Например, система мотивации, формирование записи, сервис, приобретение определенных аппаратов.
Чтобы система заработала, нужно иметь определенную схему, по которой будет строиться команда. В зависимости от масштабов открываемой клиники нужно определить число врачей в смене, а также спланировать потребность в среднем медперсонале – эстетистах, ассистентах врачей (они наносят анестезию, умывают, берут кровь для плазмотерапии и т. д.).
Важнее всего решить, как будут подбираться врачи. Первый вариант – среди коллег, у которых хорошая клиентская база, они работают в клиниках, но хотели бы работать на других условиях, на другом оборудовании или с другим процентом. И ваша клиника готова им это предоставить. Когда вы набираете сильную команду, акцент в работе будет в основном на удержание базы и развитие «сарафана». Это определяет и распределение статей бюджета – больше выделяется на внутренний маркетинг, сервис, оснащение.
Второй вариант – когда сильный доктор берет молодых врачей, развивает, учит, наполняет пациентами. Процент таких врачей будет меньше, а их лояльность к клинике выше. Но и акценты в работе иные – ведь необходимо привлекать новых пациентов, формировать базу для этих врачей.
По функционалу также может быть различный подход: врачи могут выполнять все функции, а могут быть разделены на специалистов по аппаратным и инъекционным методикам. Схемы бывают разные, у каждой имеются свои плюсы и минусы. Многое зависит от концепции, которая заложена в основу клиники. Важно продумать ее заранее, спланировать, затем соблюдать договоренности, все просчитать (платить обещанный процент, проговорить, как будет перераспределяться первичный поток).
Жизнь корректирует планы, поэтому обещания, дающиеся кому бы то ни было до открытия бизнеса, должны быть очень осторожными и взвешенными.
Когда открываешь свой бизнес, хочется сделать его лучшим во всем: арсенал, специалисты, сервис, даже ремонт. У каждого начинающего предпринимателя свой «пунктик» – что принципиально важно именно для него, какой «гештальт» он закрывает, какие боли из прошлого опыта вкладывает, делая из них стимул к развитию своего дела.
Важно в этой гонке не забывать, для чего открывалось свое дело: оставаться свободным, оставлять время для себя – отдых, путешествия, общение с близкими и друзьями, спорт, посещение конференций, профессиональное и личностное обучение. Не забывать заботиться о себе – ситуации «сапожник без сапог» в нашей сфере быть точно не должно. Планировать не только работы и затраты, но и удовольствия и преференции от того, что вы стали собственником. Бизнес ни в коем случае не должен стать головной болью, круговоротом, из которого хочется выйти, но с каждым годом все сложнее это сделать. Такое отношение, пожалуй, главное, о чем следует помнить.
